橡胶公司深入推进“两化融合”

公司每天成本、销售收入和利润等指标动态呈现，每日及月度指标实时查看，费用超支“零延时”预警，支出预测预报，职工收入当日呈现，实现指标绩效班清班结……今年以来，按照集团公司总体部署，橡胶公司按下“两化融合”快进键，建设以大数据运营平台为支撑的成本利润管控体系，实现了从成本、销售、利润的统计、分析、决策的动态管理，较好地指导了生产经营工作的开展。

他们成立了“两化融合”领导小组、工作专班及专项管理小组，相继下发了《“两化融合”管理实施意见》等系列文件，明确了成本、销售和资金管理三个主攻方向，构建形成了“两化融合”工作体系。

该公司以大数据分析为依据，全力提升成本管控水平。对原材料供应链进行精益管控，着力降低采购成本。整合八亿、丰源两家公司的采购业务，进行集中招标、统一采购，充分发挥规模扩大的优势。根据市场变化，及时调整炭黑、钢帘线、化工助剂等大宗原材料的库存周期，采取原材料替代、平库利库、代储代销等手段，实现了采购降本。公司对生产加工链进行持续改善，着力降低制造成本。成立成本运营管控小组和七个攻关组，通过准确提取、分析基础数据，结合原指标体系对标同等规模厂家，建立了产量、成本、质量构成的“541”KPI考核标准，持续推进内部市场化运作向各岗位延伸，让每一名员工都成为单独的经营主体。运用人力资本增值新思维，激发人力资源链潜能。通过“三项制度改革”、市场化运作和激励机制的调动，现有人员只减不增，流动也趋于合理，实现了从机关后勤向生产一线的补充。上半年，通过筛查清理“五长人员”、丰源劳务人员，共计减少用工159人；根据装备条件、工作流程、工艺调整带来的岗位需求变化，优化调配144人；向智慧物流园、中国邮政等单位进行分流，进一步降低了用工成本。

目前，八亿橡胶内部市场化已由试点单位拓展至生产线各主体车间，形成四级市场结算，明确公司、产线、车间、工序四级市场权限和职责，不断细化、量化管控业务门类，推进内部市场化运作向一线岗位延伸，通过量化人员业绩行为，实现了市场化结算。

该公司以SKU单品利润分析为核心，着力推进销售端提质增效。结合轮胎销售工作实际，公司不断强化营销结构分析，对比各销售结构差异。根据销售类型的价格差异，回归其成本分析，实现利润的直观表征。通过量价协同、本价关联，形成以单品利润分析为基础的核心经营模型——SKU 表,分别用于指导产品线、实行营销利润 KPI 考核和盈亏平衡点计算。结合销售和经营数据分析，应用灵活的销售政策，压控流量产品，引导利润型产品增量。今年上半年，全钢正品在替换市场中的比重稳步提升至60%；788、968等6款盈利型产品的销量增幅过3倍。半钢17寸及以上规格的销量占比达到33.04%。

该公司以现金流管理为导向，着力压控资金成本。对标行业先进企业，确定大宗材料的合理库存周期，实现主材库存的合理比例及上下限库存预警调控。并根据市场价格波动，动态调整库存和周转率，盘活库存资产。着力在合理调剂原材料库存、全面提升周转效率、聚力精简预警库存等方面下功夫。

在八亿橡胶“两化融合”运行中心，副总师杨朔展示了“两化融合”大数据管理系统运行情况。打开平台，只见一个“平台管控驾驶舱”页面跃入眼前，通过每日的收入、支出、利润等指标清晰呈现，依托数据索引，对人财物、产供销、本量利三个方面、九个关键点进行精益管控。平台打通了各业务系统之间的多源数据联系，ERP、MES、能源智能采集，各支持配合系统统一数据库，建立适合八亿橡胶的分析模块、分析单元和分析模型，形成多维度的成本管控分析、产品策略分析和销售策略分析。

日核算360°预警看板，对各类材料费支出等指标精准监控，实时进行红、黄、绿三色预警。第一时间对接问题、查找根源、分析原因，快速落实管理改进或决策调整，有效提高了管理效率和精准度。

平台管控驾驶舱的功能设置，让精益成本管控成为现实，保证成本管理及时修偏、始终受控。该公司严格按照‘日分析、日对标、日改进、日提升’要求，持续优化完善系统，为精准经营管控、系统运营分析、科学经营决策，提供高效的信息应用工具。

下一步，该公司将通过对标提升，坚持以价值链为主线，数据分析、量化考核为抓手，实现全业务流程精益化管理，强化数据、业务流程化管控。通过市场机制激发内生活力，形成公司、产线、车间、工序四级市场，不断细化、量化管控业务门类，加速精益模块与市场要素全面融合。强化两端发力（生产端、销售端），通过SKU模型进行大数据分析预警，实时调整。最终，达成从销售到生产、采购的全价值链协同联动，输出数据导图，实现管理层精准数据决策。